一年15次产品召回 强生如何摆脱“大麻烦”

核心提示：2010年间，据统计强生全球涉及大规模召回15次之多。如此多的问题反映强生内部存重大管理问题。但强生人事变动倾向从内部挖掘人才，恐怕不会对强生的战略发展方向有大改变。

这恐怕不是个太好的消息——对已经频繁在产品质量安全问题上触线的强生来说，一些大刀阔斧的改革已经势在必行。

最关键的人事变动，发生在美国强生最艰难的时候。

10天后的4月26日，现年63岁的美国强生制药公司现任CEO威廉·韦尔登(WilliamWeldon)将正式卸任，副董事长高斯基(AlexGorsky)将从他的手中接过这家126年历史公司的指挥棒。

尽管强生对此次核心人事变动并未提及更多，但外界几乎没有任何异议地认为，此前几年内，强生全球密集的产品质量安全事件，在减低了这家著名公司美誉和投资者信心的同时，也直接推动了这一重要的人事变动。

而对51岁的高斯基来说，西点军校、前陆军上尉和耐力项目运动员的经历也许将有更好的机会发挥，毫无疑问，临危受命这家市值已近1700亿美元的大公司需要一些硬朗的作风，而如何在质量安全和名誉的双车道上“止跌”，稳定和变革同样重要。

黄金成长

它依然是全世界最知名的药厂之一，尽管现在麻烦缠身。

2011年，强生实现销售额650亿美元，世界500强排名123位，紧随全球制药老大辉瑞之后。从创可贴到抗癌药、从婴儿润肤油到心脏支架，消费品和医疗器材中的诸多品类都是其生产线的主导产品。

不仅如此，强生品牌下，Johnson&Johnson婴儿油、邦迪创可贴、强生美瞳等消费类产品均成为各自领域内的第一品牌，其中，“邦迪”、“美瞳”等由于绝对的市场占有率，已经成为这一类产品的代名词。

产品之外，这也是一家员工荣誉感和归属感极强的公司，在强生及其所属的分公司，你很容易从其员工的言谈举止中读到他们对于所属公司的骄傲与自豪。

“他们的企业观念强烈得可怕，甚至要求我们也要熟练背诵他们的企业文化信条。”一位曾为强生提供服务的公关公司负责人在采访中告诉《第一财经日报》。

“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的……”过去60年里，强生的文化信条被翻译成36种文字悬挂在世界各国分公司最显眼的位置。

这曾经是一家无限接近完美的公司。

1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业，生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。

无菌外科敷料的生意做到第33年的时候，强生做出了一个重要的决策，要做国际贸易，走全球化道路。

这个重要的选择在随后不仅迅速被证明了其正确性，也以此为起点，正式开始了强生成为国际化公司的转折。

1919年，强生在加拿大成立了第一家分公司。

好消息在第二年从天而降，一位名叫迪克逊的强生员工发明的炊事创伤小药膏被强生公司启用，在随后的100年里，中文名称“邦迪”的创可贴在全球卖出了1000亿片，成为强生最知名的产品之一。

成功故事的后半段似乎都有相似，坚毅、勇气、开拓、创新和一点点上天眷顾的运气，今天，强生在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，拥有约11.5万余名员工，是目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商。

荣誉接踵而至，它是《财富》评选的“最受赞誉公司”，并且在医药品领域获得排名第一;它是《华尔街日报》连续七年的“最具声誉合作伙伴企业”;也是《商业周刊》评选的“五十个最佳行动力公司”中的第26位;更温情的是，它几度获得女性、职业女性、残疾人、制药业工作者视为的“最佳雇主”。

“J&J更相信灵活创新的概念，因此在全世界范围内，它的管理架构都有尽量保持小而独立公司的倾向，自行负责生产、行销、配销及研发，保持公司的相对独立性。”曼哈顿资本咨询公司总经理王琎告诉记者。

资料显示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家派生出来。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达7.9万人，每年股东权益报酬率近20%。

在这十年的黄金成长期，市场策略的灵活应变和对创新、质量的追求让强生快速成为一家国际性的知名公司，从业绩到声名。

亟待“止跌”

然而，对于即将上任的高斯基对强生的改变，业内的看法并不十分积极。

美国密歇根大学商业教授埃里克·戈登(ErikGordon)就表示，高斯基上任是一个保守的选择，一直以来，他是强生内部CEO一职最强大的候选人，强生总是倾向从内部挖掘人才，而从这一点上说，一直在韦尔登领导思路影响下的新CEO，恐怕不会对强生的战略发展方向做出重大改变。

这恐怕不是个太好的消息——对已经频繁在产品质量安全问题上触线的强生来说，一些大刀阔斧的改革已经势在必行。

今年情人节前一天，在知名的哈里斯互动公司(HarrisInteractive)发布的企业形象年度消费者调查中，强生的排名13年来首次下降到第7位，此前一直稳居前2名。

这个有点苦涩的结果其实应该在强生的意料之中，过去3年来，包括婴幼儿洗护产品在内，儿童发热退烧药、儿童抗过敏药、隐形眼镜、心脏支架等全系列产品频繁爆出质量安全问题。

仅在2010年一年内，据不完全统计，强生全球涉及的大规模召回有15次之多——500批次泰诺、40多批次的仙特明、930万瓶泰诺感冒药;召回约400万盒儿童抗过敏药可他敏和约80万瓶儿童止痛药美林，单隐形眼镜一个品类的产品，当年就召回总计近60万盒。

强生因此付出的代价直接体现在其2010年季度财务数据中。数据显示，强生2010年第一季度净利润同比增长还保持在约29%，第二季度和第三季度就降低到约8%和2%，而第四季度更是出现负增长，净利润同比减少12%。

“爆发如此大规模且多发的质量安全问题，应该可以说明，它的质量管控体系确实存在不小的漏洞。”国内某跨国制药公司研究专家表示，“从杨森到强生，能够看出有一些问题是带有相当共通性的，也许，它成长得太快了。”

中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况。比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题，“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”上述专家说。

而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题，此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家，良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代，强生经历了高速发展的扩张期，这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。

资料显示，2002年以后，强生质量控制部分开始削弱，公司经常裁员，经验丰富的老员工经常被裁掉。在2005～2009年的时间里，迁厂的员工数量削减了32%，设备经费也在削减。通常情况下，要由10个人完成的工作只有两个人做。所以工作中的差错越来越多。

2010年，美国联邦食品和药物管理局副主任Joshua Sharfstein在书面证词中称，联邦食品和药物管理局“对强生制药生产过程的担忧由来已久”，并最终“导致了数次严重不满的检查和产品召回”。

他表示，管理局对麦克尼尔工厂进行了多次检查，并在2月召见了其母公司强生制药的管理层。“虽然这些质量问题造成公众危害的可能并不高，不过这种问题一开始就不该发生。造成这种问题的(制造过程)错误是完全无法接受的。”他说。

产品层面的问题同样让人担心，一直以来，强生并不是一家研发能力特别强的公司，它更倾向于购买其他公司相对成熟的产品作为补充，而对目前已经成为集团第二大收入来源的药品领域来说，这或许不是一个可以放心的“长久之计”。