伍冀湘：强化学术科研 稳抓同仁管理
【对话背景】
“公立医院改革是近几年党中央、国务院非常重视的一个民生问题。给我体会最深的就是医药分开这一项改革，同仁医院作为第三批加入这项改革的行列。”在不断深化医疗体制改革的新形势下，同仁医院将医院的管理作为一项核心工作，以发展的眼光紧抓医院管理，带领医院不断地调整步伐，紧跟时代的节拍，坚持不懈地对医院的管理，进行着更深层次的思考与实践。为此，今天我们特别邀请到了首都医科大学附属北京同仁医院院长——伍冀湘教授接受我们本期的访谈。
【对话嘉宾】
伍冀湘，首都医科大学附属北京同仁医院院长，主任医师、教授、博士研究生导师。首都医科大学普外学系委员、肿瘤学系委员、北京医学会普外科学会委员、北京医师协会普外科专家委员会委员、中国医师协会内镜医师分会常务委员、中华医院管理学会医院感染管理专业委员会委员、中华预防医学会医院感染控制委员会委员、卫生部普外科内镜培训基地主任。
【面对面】
同仁医院是一所以眼科、耳鼻喉头颈外科为重点的综合性三甲医院
主持人：今年同仁医院已经走过127年的历史，作为一个综合性三甲医院，首先回顾一下127年的发展历程?
伍冀湘：目前对外公布的是同仁医院1886年建院，但是通过查阅一些历史资料，越来越多的资料显示同仁医院是在1869年开始建的。
同仁医院最早是美国基督教一个叫卫理公会的组织，当时在北京办的以眼科诊所为特点的一个诊所，主要以眼科为特点。那时西方医学刚刚传入中国。
前不久中国医院协会搞了一个百年名医院论坛，现在全国有一百年历史的医院达到了五十几家，大家在一起交谈了各自医院发展的历史，发现有一个共同特点，最早的西方现代医学传入中国，都是由国外的一些教会组织以传教的形式把西方的医学带到中国。
其中很多以眼科为特色，先是一个小的眼科诊所，然后逐渐扩展它的功能。同仁医院大概就是在这么一个大背景下建立的，当时在整个华北地区，这个诊所都很有影响，解决了很多眼科方面的患者需求。
随着这个医院的发展，以眼科诊所慢慢拓展它的功能，逐渐扩大规模，然后就变成了一个综合的医院。在新中国成立的时候，同仁医院当时已经是有一百多张住院病床，以眼科为特色的综合医院。
主持人：经过建国后这几十年发展，同仁医院的规模是越来越大。
伍冀湘：对，随着现代医学的发展，随着我国经济各方面的发展，同仁医院也伴随着新中国成立的步伐，逐渐的扩大。
目前，同仁医院眼科、耳鼻咽喉头颈外科是国家重点学科。除此之外，像内科、外科、妇产科、儿科各个科室设置非常齐全。现在同仁医院科室临床设置大概达到40多个，应该说同仁医院是一个以眼科、耳鼻咽喉头颈外科为重点的综合性三甲医院。
过去一提到同仁，就想到眼科很出名，认为同仁是一个专科医院，同仁医院的眼科的确很出名，它的历史也非常悠久，但是实际上同仁医院是一个综合性医院。
主持人：同仁医院从刚开始诊所的时候重点是眼科，一直发展到现在，以眼科、耳鼻咽喉头颈外科为特点的综合性医院。同仁医院为什么一直坚持建立综合医院的办院理念呢?
伍冀湘：这是关于医院发展的关键问题，即医院的定位。北京是中国的首都，北京的医院非常多，现在三甲医院就有五十家以上，有卫生部直属的，有部队所属的，有北京大学医系统的，还有过去各大部委所属的，另外就是北京市一级的。
最早北京市在确定各个医院办院方向的时候，那时候还是彭真市长，把北京市各个医院的发展制订了一个发展策略，就是每个医院都要有一到两个重点学科。要求既是综合医院，但是也要有重点学科，所以一直下来北京市一级的医院就形成了这个特点，比如同仁医院主要是以眼科、耳鼻咽喉头颈外科为重点，但是它是一个综合医院。天坛神经以外科为特点，但是也是一所综合医院。积水潭医院以骨科、烧伤为特点，但是也是一所综合医院。安贞医院以心血管为重点，但是它也是一所综合医院。
总的来讲，形成了北京市市一级医院办院的主要方向，以某一个学科为重点，但是它又是综合医院。重点学科都达到了国家队的水平，比如同仁医院的眼科和耳鼻咽喉头颈外科，都是国家重点学科，这就是同仁医院的特点。
随着医学的发展，现在很多医院越办越大，但是作为北京市医院来讲，一般规模都控制在一千多张床，很少有超过两千张床，我觉得北京市各个医院的办院方向，确定了在重点学科的领先，而又是一所综合医院，我觉得这个对于整个北京市医院的发展，应该是非常好的定位。
正像我刚才所讲的，北京市市一级医院，它的重点学科发展得非常好。但是它又可以提供一个全方位的综合性服务，这就是北京市市一级医院的特点。同时，同仁医院也是一直按照这个办院方向走到今天，这个办院理念符合北京市的情况。
同仁医院是眼科患者的“第一站”和“终点站”
主持人：广大的百姓有了眼科疾病同仁医院可以很好解决，同时它还要覆盖周边群众的一些基本的医疗需求，所以必须是综合性医院。
伍冀湘：同仁医院的眼科和耳鼻咽喉头颈外科是国家重点学科，我们形象的比喻为“第一站”和“终点站”。“第一站”的意思是当大家有了眼科方面的疾病，首先想到的是同仁医院。什么是“终点站”?同仁医院眼科的学科设置非常齐全，共有十一个亚科，包括青光眼、白内障、屈光不正、眼肌等，分科非常细，各个学科研究非常深入，一般医院解决不了的眼科问题，大家就会想到去同仁医院眼科看看。同仁医院专家给出的诊断和治疗建议，大家认为应该是最高水平，所以叫“终点站”。
主持人：可能别的医院眼科就一个科室，而同仁医院的眼科像您刚才说十几个亚科室，不管团队方面，还是科研方面，都是最好的。
伍冀湘：因为分科细，所以更加专业，一般医院的眼科只是几个大夫，所有的眼病一般大夫都会看，是一个全科的眼科医生。
但是到了同仁医院就不一样，眼睛方面有很多种疾病，根据这些疾病同仁医院设置了不同的亚科，这些亚科的专家们掌握着国内、国外的一些最先进的理念，掌握最新的诊断和治疗的方法，所以同仁医院应该说在眼科方面真是研究得非常深，有很强的一批专家队伍。
主持人：那同仁医院其他的科室现在是什么样的发展情况?
伍冀湘：同仁医院是一家综合医院，除了眼科和耳鼻咽喉头颈外科，能够解决老百姓内外妇儿各个方面的疾病。
我们的内科、外科设置都非常齐全。内科设置有心血管科、呼吸科、消化科、内分泌科、神经科等。外科有普外科、胸外科、神经外科、泌尿外科、整形外科等。同时也有妇产科、儿科等。
这些年来，同仁医院一直坚持把眼科、耳鼻咽喉头颈外科办成国际知名、国内一流的学科。同时，我们也要打造好其他的基础学科，为什么呢?因为同仁医院既是一所临床医院，同时也是首都医科大学的附属医院，承担科研、教学的任务，所以需要各方面的基础非常扎实。
通常习惯于把眼科和耳鼻咽喉头颈外科叫做重点学科，把其他别的科叫基础学科。我们应该说一方面要把重点学科办得更好，另一方面要把基础学科打造好。只有有了很好的基础，医院发展才会有更加美好的未来。
近年来，同仁医院在内分泌学科的建设上做了很多工作，内分泌包括糖尿病治疗等，一直是同仁医院的特点，过去的基础就非常好，我们除了在临床上给予支持以外，在科研教学方面也给了高度的重视，所以我们内分泌现在也是北京市的重点实验室。
外科系统近年来也加大了支持力度，对学科进行了一些整合。比如在重症肌无力治疗方面，形成了同仁医院的一个特点。很多眼疾病人到同仁医院就诊，结果不是眼科方面的问题，实际上是重症肌无力，这个病应该不是眼科诊断和治疗的范围。但是很多这样的病人到了同仁医院眼科，作出了诊断以后就把他转入到神经科，因为重症肌无力是一种神经科的疾病。这样就整合各个学科，成立了重症肌无力诊疗中心，所有的重症肌无力患者到了同仁医院以后，通过一个绿色通道，能够得到及时的诊断和完善的治疗。
总而言之，我们要把重点学科建设得更好，也要把基础学科打牢。
同仁医院发展中遇到的最大瓶颈是地方狭小
主持人：听您介绍同仁医院一百多年的发展是比较顺利的，形成了国际知名国内一流的眼科和耳鼻咽喉头颈外科，其他科室也在不断打造中，那在这个发展过程中，有没有遇到一些瓶颈，或者需要突破的方面?
伍冀湘：我是2012年3月份到的同仁医院，过去一直在安贞医院，对同仁医院的情况有一个熟悉和了解的过程。您问到了关于制约同仁医院发展的一些瓶颈问题，的确有许多问题。
首先，同仁医院的地方狭小，现在的一院三区也是逼出来的。最早的同仁医院就是现在的西区，这是同仁医院最早的院址，一共只有二十几亩地，地方非常狭小。随着学科的发展，病人逐渐增多，每年病人以10%以上的速度在增加，同仁医院每个周一的门诊量可以达到一万一千人，如果每个病人有一个陪同家属，就是两万多人在医院活动，这个人流量非常大，医院很难承受。
在2003年的时候，同仁医院就将对面的金朗酒店收购，变成现在的东区。虽说只隔了一条马路，西区属于东郊民巷派出所，东区属于北京站派出所，属于两个管片，所以一个叫西区，一个叫东区。
同时，2003年同仁医院又在亦庄开发区新建了一个院区，叫做亦庄开发区同仁医院院区，现在简称为南区。
这就是所谓的同仁医院“一院三区”，为什么这样呢?因为地方狭小，原来的西区已经满足不了日益增长的患者需求。
主持人：这三个院区在定位上有什么区别?
伍冀湘：同仁医院三个院区现在的定位不同，西区主要是提供大门诊、大急诊，提供的是基本医疗。东区主要提供特需医疗和干部保健医疗，南区主要满足北京南部地区的老百姓基本就医需求。
即便是“一院三区”，目前同仁医院的就医环境还是非常差，尤其是礼拜一，眼科病人有时突破四千，甚至达到五千。我到同仁医院以后，感觉这是制约同仁医院发展的一个瓶颈。但是解决起来似乎办法不是很多，城区内不可能有更多的地方建医院。另外，南区虽然条件好一些，但是随着南区老百姓入住率提高，就医人数也越来越多，现在也成为一个饱和的状
怎么解决这个问题呢?通常是盖更多的楼，但是城区没有地皮，北京市现在对同仁医院也很支持，在南区又给了一块地，让我们进行二期扩建。但是我觉得这只能解决一时问题，解决不了长久问题。
我个人感觉光同仁医院自己想办法，解决不了这个问题。为什么呢?这是中国现在就医导向问题，关乎顶层设计的问题。我也去过国外很多国家，看到一些大型医院的门诊病人并不是很多，为什么呢?他们一般是把门诊病人分流到基层，让病人先到一些私家诊所和社区医院去看，然后通过转诊机制，把重症、疑难杂症的病人转到大医院就医。所以欧美一些发达国家的大医院，门急诊的病人并不是很多，而我们国家越大的医院病人越多，越大的医院门诊的病人越多。
我个人感觉，只靠盖更多的楼，不是解决病人看病难之本，要想办法让病人下沉，让患者到社区去，然后建立有效的转诊机制，这个可能是未来解决看病难的一个途径。
当然还有许许多多的其他问题，比如学科的发展，我感觉现在同仁医院医生的工作量太大了，医生承担的负担过重。
主持人：解决看病难，不能仅仅靠医院扩大建筑面积，也需要更多的医生、护士等等，这是一个整体的问题。
伍冀湘：比如，同仁医院眼科的魏文斌主任，有时候门诊从早上八点一直出到下午三四点钟，因为全国慕名而来的病人太多了，中午有的时候不吃饭，甚至水都不敢多喝，多喝水要去厕所，耽误看病人，一口气从早上八点一直看到下午三四点。
由于医务人员的负担比较重，而学科的发展除了为患者提供医疗服务以外，也要进行科研和教学。
科研是一个医院的明天，教学是一个医院的后天。怎么说呢?搞临床是现在，搞科研是为了未来有发展后劲，而培养好医学生，才会有一个美好的未来，所以医疗、科研、教学是今天、明天和后天的关系。
现在同仁医院医生的劳动负担非常重，把今天的医疗问题解决，可能就没有更多的精力去搞科研和教学，那我们的明天和后天怎么办?所以我觉得如何能够减轻医务人员的负担，让他们有更多的精力去搞科研、抓教学，这样才能让医院有一个长久的发展，这也是其中一个问题。
公立医院医药分开改革让三方获益
主持人：您刚才介绍的这两个问题，其实可以引出我们下一个话题，我们国家从2009年开始进行新一轮的医院体制改革。同仁医院也是北京市医改参与医院之一，您能介绍一下整个同仁医院在医改过程中主要承担什么样的工作和任务?
伍冀湘：公立医院改革是近几年党中央、国务院非常重视的一个民生问题，公立医院改革过去北京市不是试点城市，为什么后来北京市又成为试点单位呢?这也是源自于李克强总理在做副总理的时候，他当时主管公立医院改革，有一次带队到北京友谊医院调研，调研过程中问到公立医院改革，他就问友谊医院愿不愿意进行试点，当时友谊医院院长回答很高兴接受公立医院改革的任务。这样，克强总理说北京友谊医院要成为公立医院改革的试点单位之一，但是北京市不是试点城市，所以最后就有了十六加一，把北京也纳入到公立医院改革试点城市。
公立医院改革以来，同仁医院作为试点单位，先后承担了很多的任务，比如预约挂号、节假日普通门诊，参与了医药付费制度的改革，叫总额预付制，另外像医药分开，取消药品的批零差价，实行零差率，这一项改革同仁医院也参与。还有京医通卡，病人到医院看病有一张卡，这张卡片在医院随时可以发生费用交割，而且可以一卡多用，除了可以在同仁医院就诊以外，在所有的试点医院都可以凭这张卡就诊等。这些方面我们都参与了公立医院改革的试点。
给我体会最深的就是医药分开这一项改革，同仁医院作为第三批加入这项改革的行列。这项改革的原意是想切断医院和药商之间的利益链条，过去医院的药品销售有15%的加成，销售越多利润也就越多。这有什么不好呢?相当于鼓励医院多卖药，所以药品占医疗支出的比例居高不下，老百姓承受负担越来越重，另外国家医保承受的负担也越来越重。现在北京市和一些试点省市实行了医药分开这项改革，北京市的做法是取消15%的药品加成，然后增加医事服务费，医事服务费分为42、60、80、100等等级，不是挂号费的概念，是体现医生的劳动价值。
实行医药分开改革以后，我觉得老百姓得到了实惠，患者的门诊次均费用(每一次看门诊的平均费用)下降了，门诊的药费比例下降了，每一次看病自付的金额也下降了，这是老百姓得到的实惠。同时，医生增加了医事服务费，可以从整个劳动中得到相应的报酬，所以医务人员的积极性也提高。医院取消了药品加成以后，基本上实行了平移，也就是说医院基本上也能够维持正常的运转。所以医药分开改革后老百姓受益，医务人员受到了鼓舞，医院的发展也增加了活力，而且财政的承受压力也能够负担得起。
所以医药分开这项改革，同仁医院虽然是第三批试点单位，我觉得相对来讲是比较成功的医院，这项改革给我的印象非常深刻。
日间手术一定程度缓解住院难
伍冀湘：除此之外，为了配合整个公立医院的改革，同仁医院从2012年下半年开始，我们采取了一项重要的改革措施，就是加大日间手术的力度，主要是为了缓解病人住院难、手术难的问题。同仁医院的眼科和耳鼻喉的病人比较多，全国的病人都涌到这儿，统计显示重点学科70%左右病人来自外省市，所以很多病人存在着挂不上号、住不上院、做不上手术的问题。为了提高效率，我们重点开展日间手术。去年我曾经到澳大利亚参观学习，了解到澳大利亚医院的平均住院日，就是病人住院平均的时间非常短，我们国内现在一般的水平是十天左右，而澳大利亚一般在三天或者五天，平均住院日非常少，一个主要的措施就是大力发展日间手术。
所谓日间手术，就是在医院住院不超过24小时的治疗，不需要在医院过夜。比如病人今天到同仁医院来，做完手术，观察完了以后，很快就能离开医院。同仁医院的眼科、耳鼻咽喉头颈外科是特色科室，做日间手术更有优势。所以我们就召开了院务会、院办公会、科室间的协调会，大家统一思想，从重点科室眼科开始，大力的推行日间手术。
大力推行日间手术到目前已经一年多时间，取得了非常好的效果。从开始每周只完成几例日间手术，到现在一周可以完成两百例、三百例，甚至四百多例日间手术。我们去年的平均住院日是达到了9.7天，今年通过加大日间手术这项工作，我们的平均住院日预计可以达到7天，一个病人在医院逗留的时间减少两天，可以大大提高住院病床的使用率，让更多的患者能够住上院，能够安全的做上手术，也算是在解决看病难方面做的一项尝试。
暑期为缓解看病难推进一系列举措
主持人：另外,我们也经常看到同仁医院的消息，就是挂号难，尤其是暑期，家长带着孩子来同仁医院看眼睛的很多。这一方面听说咱们医院也推出一系列的措施，能给我们介绍一下吗?
伍冀湘：一般来讲，暑期都是看病的淡季，但是同仁医院不一样，因为同仁医院的眼科在国内影响非常大，所以暑期很多家长带着孩子到北京旅游，旅游的同时看看眼睛、配配眼镜等。同仁医院的暑期病人都急剧增加，通常是从7月1号进入到暑期一直到8月31号两个月时间，据不完全统计，今年7月份门诊的增长量达到了7%，就是在本来病人就很多的情况下，今年暑期我们门诊量又增加了7%。
为了解决暑期患者看病就医的问题，我们也想了很多办法，比如开展晚间门诊，也叫黄昏门诊，医院一般五点钟、六点钟就下班，我们在这个时候增加一个晚间门诊，三点钟开始挂号，四点钟开始查视力，五点钟开始接诊，一般病人可以看到八点多，甚至到九点，有一些白天看不上病的病人可以到晚上看晚间门诊。
另外，我们对整个医院布局进行临时调整，其他的科室在暑期都是淡季，比如把外科诊室腾出来，增加眼科专台和门诊。
同时，医务人员在暑期期间停休教学假，我们是首都医科大学教学医院，附属医院都有教学假，请假也都尽量躲过暑期，这也是采取的一个措施。针对看病流程方面，挂号和查视力比平常提前半个小时。延长就诊的时间，增加普通门诊，增加专家号，来扩大我们的服务量。
总而言之，我们是发挥我们最大的潜力，来满足患者的需求。
主持人：听您刚开始介绍的医药分开是为了缓解看病贵，日间手术为了缓解住院难，暑期挂号难也解决了。
伍冀湘：坦率说，挂号难的问题，我们虽然采取了很多措施，但是挂号难、看病难的问题还没有最终解决。刚才我也谈到这个问题，我觉得解决挂号难、看病难的最终办法是在卫生系统就医体制的一些顶层设计上，让更多的患者能够下沉到基层，然后建立正常的转诊机制，真正的疑难重症病人到三甲医院就诊，这样相对来讲对解决看病难才是一个根治本的方法。
医院一千张床的规模比较合适
主持人：解决看病难的问题现在我们国家也有尝试，比如把医院扩大，产生巨无霸的三甲医院，可以接诊更多的病人。还有一种模式，就是我们北京医改也在试点的医联体的概念，一家三甲医院，一家二级甚至社区医院组成一个医联体，在医联体的医院形成转诊，咱们同仁医院在这方面有尝试吗?
伍冀湘：医院怎么办，如何解决看病难、看病贵，现在大家都在尝试。国内有很多医院已经形成了规模非常之庞大的架构，一家医院可能是四千张床，五千张床，有的时候甚至在医病人超过一万人，医院的规模非常之庞大。其实从医院管理学角度来讲，一家医院不能无限制的扩大，有一个最佳的床位数，在这个床位数下，整个医院的管理运行应该是效益最好的。如果一家医院规模过大，有时候会造成医院失控，造成了医院整个运行成本的提高，这些是非常专业的问题。
我个人认为，一家医院的规模还是不宜过大。那医院的规模到底有多大?有些人甚至认为一家医院三五百张住院病床是最好的，有些人认为是一千张左右是最好的，大家的看法各有不同。现在不管是欧美国家还是我们国内，我认为一千张左右床位的规模，对医院的管理和运行比较合适。
关于医联体的问题，现在北京市和其他省市正在尝试公立医院改革的试点，但是这项试点有政策上的很多瓶颈，比如三级医院、二级医院、社区医院形成一个医联体，首先收费标准不一样，其次报销比例也不一样，再其次药品的配置也不同，所以我觉得现在要真正搞医联体，也需要有一个顶层设计。应该以区域医疗为中心，一个区域有一个大的医疗中心，下面所有的二级医院和社区，跟医疗中心之间发生纵向转诊。一般病人鼓励到社区看病，疑难病人能够转到大医院。
另外还有一个问题，这些医联体的各个机构目前是一个松散的结合，各自有独立的法人和利益，所以我觉得也是政策方面的一些限制。现在欧美国家也有这种医疗集团，这种医疗集团实际上是一个财团法人，它可以在整个架构下来运行，我觉得这样似乎更合理。
但是这方面，我想也是公立医院改革的一个尝试，还不能过早的下结论，要想把这些医联体办好，还要突破一些政策上的限制。
同仁医院的“六级六类人才三级培养”制度
主持人：最后谈的一个问题，同仁医院在做各方面的努力，比如日间手术、晚间门诊，其实都是增加大夫的工作量，这就需要同仁医院有更多的人才，那同仁医院选拔人才标准什么样的?
伍冀湘：人才问题是一个医院发展的关键，要想办好一个医院，必须要有好的学科，好的学科必须有好的人才。如果没有好的学科，这个医院就没有特色，如果没有好的人才，这个学科也发展不起来。
现在同仁医院制订了人才发展战略，叫“六级六类人才三级培养”。所谓六级，指的是院士级、国家级、部级、市级、局级、院级等。六类指的是临床型、科研型、教学型、复合型、护理型、管理型等。所谓三级培养，一是送出去培养，一是在院培养，还有一个是引进人才，从外面引进人才。
这些年我们在人才方面做了大量的工作，我来到同仁医院以后，发现心血管病专业发展缺乏好的学科带头人，因此我就和安贞医院的魏永祥院长谈，大家知道安贞医院心血管专业非常强，提出能否让心血管专业马长生主任采取多点执业的方式，除了是安贞医院心血管内科主任以外，让他到同仁医院兼任心血管中心的主任，最终魏院长非常支持。因此马长生主任现在既是安贞医院心血管内科的主任，又是同仁医院心血管中心的主任。他还在同仁医院开设了房颤门诊，所以不论是对学科的发展，还是解决到同仁医院就诊的心血管病患者，都是一个福音。另外，我们肝胆外科从北京大学人民医院引进了栗光明主任，心血管外科从华信医院引进了袁彪主任，这些都是引进的人才。
从我们自身的培养来讲，更多的是要培养复合型人才，所谓复合型的人才，就是既具有很强的临床能力，同时要有很好的科研和教学能力，还有国际话语权，在国际医疗舞台上能够参加交流。我觉得人才培养，除了自己医院的培养以外，还要支持和鼓励一些中青年的人才走出去，到一些世界顶尖级的医院学习和进修。这样才能够真正与国际接轨，把一些先进的观念带回来。
另外，根据整个学科设置，我们也鼓励通过各种竞争方法吸引更多的国内一流人才。同仁医院有一些学科人员相对比较多，因为医院名额的限制，也是存在着发展受限等，我们也鼓励这样的人才走出去。所以，人才流动一方面是引进来，另外一方面是走出去。
总而言之，人才是一个医院发展的关键，是学科发展的关键。我们主要的还是采取以事业留人的方法，我们给医生提供更好的舞台，提供展示才能的平台。让你在同仁医院能够想你所想，做你想做，展示才能，真正的发挥作用。
主持人：相信这些大牌专家和医学顶尖人才，也希望来到同仁医院有一个更好的平台，去实现自己的理想和梦想。
伍冀湘：在这儿我还想说一个同仁医院的梦，同仁医院已经有一百多年的历史，到现在为止非常遗憾的是还没有能够产生自己的院士，这方面是我们同仁人的一个梦，因为大家都知道，学术领域中最高的学术代表就是院士。可以成为主治医生、主任医师、副教授、教授等，但是要真正成为一名工程院或者科学院的院士，那是非常之难。
我想，同仁医院有这么好的基础，每天有这么多病人到同仁医院就诊，我们有这么大量的临床支持和科研基础，我们为什么就不能够培养出自己的院士呢，所以这是同仁医院的一个梦。
这些年，我们做了大量的工作，比如现在已经有了北京学者，北京学者也是北京市希望培养院士的一个途径，我们也有了教育部长江学者，我想这都是在向我们的院士梦逐步靠近。我想有我们同仁全体干部职工的努力，相信我们会在这一方面逐渐的接近我们的梦想，有一天实现我们的梦想。
主持人：相信在伍院长带领下，和所有同仁医生的努力下，这个其实不算特别远的梦想。通过伍院长的介绍，相信大家对于同仁医院有了一个非常形象的认识，我们也在这里祝愿同仁医院会越办越好。
【院长十问】
问题一：如果您不做院长或者医生的话，最想做什么职业?
伍冀湘：我对医生这个职业非常热爱，如果说一定要选择，我选择做一名美术工作者。我自小喜欢画画，学过素描、国画。
我觉得外科医生其实也在做着艺术，一种为病人解决病痛的艺术。我现在最得意的时候应该是我在手术台上的时候，当麻醉师把病人的状况调整到最好，手术室里的护士为你准备好需要的各种手术器械，你用你的经验和技能，为病人来接触病痛，我觉得这是一种享受，是一种艺术。
问题二：做医生和做院长都需要具备什么样的素质?
伍冀湘：严谨。治病来不得半点马虎，办一所医院更来不得半点马虎，一定要严谨。
问题三：同仁医院与安贞医院给你留下什么样的烙印?
伍冀湘：同仁医院是一所百年老院，虽然安贞医院相对比较年轻，我伴随着安贞医院的成长，安贞医院培养了我。
如果两家医院给我留下最深的印象，就是有这么一帮非常好的同事，非常好的朋友，我们一起可以去实现我们的梦想。
问题四：您认为自己的性格特征是什么样的?
伍冀湘：我是一个典型的外科医生性格，比较开朗，也比较果断，当机立断。
问题五：职业生涯中最感谢的人?
伍冀湘：最感谢我的启蒙老师，也是我大学的一位老师，北大医院黄延庭教授。
实际上我对外科感兴趣源自于大学期间，那时候我们在做一个动物实验，进行兔子的小肠吻合，在所有实习班里面，我们小组第一个完成了兔子的肠吻合手术。当时黄延庭教授过来了以后，说了一句话，“一看你就是一个外科的坯子”，应该说这句话为我的外科事业奠定了非常强的自信心，一直让我干到今天。
问题六：记忆最深刻的一个患者?
伍冀湘：记忆最深刻的一位患者说不上来，但是有记忆最深刻的一类患者。我在安贞医院以后跟我的老师一起做了两例结肠癌手术，一个患者是位人事科科长，另外一个是位司机班的司机。这两个病人的病情一样，都是我们做的手术，但两个人有截然不同的结果。人事科科长手术后半年就走了，司机班的手术后活了七年，七年以后得了肺癌又活了七年，七年后又得了肝癌，又活了两年，最后肝癌也是我为他做的手术，加起来一共是16年。
同样一种病，在同一所医院里，同样的医生做的手术，为什么就有着截然不同的结果呢?我觉得取决于病人的心理。医生只能帮助他们解决肉体上的疾病，而心理上的病痛要靠医患共同去努力。因为人事科的科长压力太大，认为得了肿瘤，天塌下来了，家里怎么办，我怎么办?而那个司机觉得无所谓，得了癌症，赶紧享受吧，活一天要珍惜一天，所以他非常开朗。两种不同的心情，最终取得了两个截然不同的结果，这是给我印象非常深刻的。
问题七：您对医学生的一句话建议?
伍冀湘：我对他们的建议是爱，热爱自己的事业，热爱自己的专业，既然选择了医生，就要热爱。同时要爱学习，做医生很苦，要“活到老学到老”，做医生绝对不能停滞不前。第三个是要有仁爱之心，爱护每一位患者。
问题八：推荐您喜欢的一本书?
伍冀湘：我是56年出生的，出生不久赶上了文革，我们一直读毛主席的书长大，所以我所有看过的书里面印象最深的还是毛主席的书，我推荐老三篇，就是《纪念白求恩》、《为人民服务》、《愚公移山》。
问题九：平时用什么方式缓解压力?
伍冀湘：我喜欢运动，上学的时候就喜欢长跑、打排球，工作了以后喜欢打羽毛球，现在工作紧张，打球的时间没有，我就喜欢走路，当自己和大自然融到一起的时候，是最容易释放压力的时候。
问题十：您想对谁说抱歉?
伍冀湘：我想说抱歉的是我的母亲和那些没能够治好疾病的患者，我为什么说对我母亲说抱歉呢?我母亲患的是卵巢癌，五十几岁就离开了人世，当时我已经是一名医学生，我为自己的无能，为医学的无能感到非常的抱歉。医学的发展是永无止境的，现在仍有很多疾病无法够解决，有一些人没有得到及时的治疗就离开了人世，我对这些患者也感到抱歉。(樊立涛)
